中國集團公司戰略的發展趨勢

發布日期:2018-09-04 瀏覽次數:503

集團戰略本質是頂層設計下的集團經濟,在不同的歷史階段,受博弈和情勢、企業價值與公司治理理論發展影響,人們對集團戰略的認知眾說不一。本文剖析傳統戰略管理的十大常見問題,分析集團戰略的九大發展趨勢,希望對企業高層管理者有所借鑒意義。

一、傳統集團戰略管理的十大常見問題

1、戰略管理過于強調業務驅動

傳統集團戰略管理主要強調的是戰略分析、戰略選擇、戰略實施、戰略評估這么一個管理模式。

首先,強調分析和選擇。強調對自身業務的分析,強調分析之后的選擇,這種方式是業務驅動型的。對于集團而言,其發展強調整體效應、強調單元之間的橫向聯接,這種整體效應和橫向聯接不會自動實現,它由集團總部來充當統籌指揮的功能,所以通常是整體導向、頂層驅動型的。

其次,強調業務驅動導致集團集而不團。由于強調業務驅動,因此集團通常是松散型的,而且業務單元很強勢,經常會綁架集團總部,導致集團總部成為簡單的資源輸出中心和行政服務中心,長此以往集團的優勢消失殆盡。

2、有戰略分析無戰略思考

集團戰略的本質是一個長周期結構變量,這個結構變量并非是簡單線性函數的累加。傳統的戰略管理中由于強調分析和選擇,導致集團戰略有分析無思考,總是試圖通過一些內外部的短期定量分析自然得出一套戰略,看似邏輯嚴謹,實際上卻可能誤了集團整體的前程。

從實踐中看,這是對西方戰略管理思想的簡單復制,復制過程中忽略了東西方環境有別。首先,西方國家的市場經濟發展已經很成熟,法制健全和完善,而發展中國家法制不健全,甚至缺失。其次,西方國家的政策可預期性強,但是發展中國家政策的可預期性較弱。綜合來看,西方企業所面臨的環境比發展中國家的企業所面臨的環境要穩定,宏觀政策環境的影響也較為連續。

實際上,發展中國家的集團戰略需要通過基于一些大趨勢、深度的規律來進行系統的戰略思考,這體現為一種戰略預見能力而非數理分析能力,重點在于大視野、全局觀及長周期。

3、子公司戰略加總成集團戰略

看傳統戰略管理的戰略規劃環節,會發現傳統集團戰略規劃通常由子公司戰略加總而來。由于分析和選擇通常具有收斂性,因此傳統的戰略思維容易得出業務單元的戰略,一旦各單元的戰略得出以后,自然會延伸得出集團整體的戰略,也就是加總而成的集團戰略。

由子公司戰略加總而成集團戰略由如下幾點弊端:一是缺少共同原則、共同路徑。由于整體戰略由各單元戰略累加起來,因此整體戰略缺乏一些共同的原則、共同的路徑基礎,難以形成集團上下的共識,集團戰略無非成了各單元分配、搶奪資源的工具和機制。二是難以發揮集團整體效應。集團整體要找到各單元之間的聯結關系,而且集團還需要總部識別并有意識的促進這種關聯,如果僅憑各單元開展市場競爭,那么集團存在不僅沒有優勢,而且也沒有必要性。

4、重視存量管理,忽視增量管理

傳統的戰略管理重視存量業務的管理,但是對于長期和未來的管理卻關注和重視程度不夠。主要原因在于:其一,存量業務容易做出成績、業績,用數字說話具有說服力。其二,存量業務本身是大家比較熟悉的領域,慣性發展總是顯得順理成章。相反,做增量或未來,一方面短期內難見成效,而且風險高;另一方面增量需要變革集團原有思維習慣和模式等。

重視存量是活在當下和贏在一時,忽視增量忽視理想,輸在未來。集團戰略管理須重視和加強增量管理,由此保障集團不僅能夠做好當前,而且也能夠把握機遇,成就未來偉業。

5、戰略目標缺乏分類管理

傳統戰略管理,對于戰略投資項目的管理往往缺乏一套比較好的方法或工具。其一,主要是由于戰略投資項目的管理通常是離散和投入性的。其二、戰略投資項目直接由戰略目標得出,因此中間缺乏過渡,戰略項目也因此很難進行分層分類的管理。

因此,傳統的戰略管理中,對于戰略項目或者說戰略投資項目的管理表現為三種狀況:通常是點狀和非系統的;傾向于累加和堆積;通常集中于投資部門或者是研發部門。

6、戰略預算被忽略

傳統戰略管理的預算偏向于經營預算,每年都會做預算,包括營收、利潤、費用等,可能會做的較精細,中間也會有資本預算,但是明顯主要偏向財務指標方面的一種預算。從某種程度上講,傳統的預算忽視了時間期限上的資源配置。

實際上,集團戰略的預算應該考慮到戰略本身的屬性,尤其是功能性和導向性等。其一,要利用工程法針對性做好單項預算,包括全生命周期的預算、階段性的預算;其二,戰略預算要允許較大浮動幅度,當然離現階段越近,那么精度要求理應越高。

7、缺乏戰略性績效任務

傳統戰略管理的績效任務主要體現的是對現有存量業務的績效任務,主要是圍繞財務目標來制定,當然也有一些改進,就是引進了平衡計分卡。平衡計分卡在對存量業務或者說已經孵化成型的業務而言是有效的,它主要適用于業務單元的績效。

實際上,國內集團型企業一直缺乏的一塊績效任務戰略性績效,這塊績效任務主要體現集團戰略導向性質,尤其又難以很好地進行量化分解,往往這塊績效很容易被忽略,但是這類績效卻關乎集團整體未來的發展、未來的轉型等。

8、實時監控重業務輕戰略

傳統的戰略實施過程中,集團總部的監控主要也是針對業務單元的,各業務單元的計劃完成情況、偏差分析等,因此傳統的戰略實施監控實際上是一種業務執行監控或者說業績監控,忽視了真正的戰略實施監控。

真正的戰略實施監控,一方面要體現戰略方向,不僅僅是財務目標的完成,因此集團戰略的實施監控有別于傳統的業績監控,它實際上是戰略工程實施的監控。另一方面,戰略實施監控重在探索自身的戰略實施模式,塑造整體的戰略實施能力。

9、績效考核偏重業務和業績

傳統的績效考核注重業務單元的考核,重視的是對財務目標完成情況的考核,因此是偏重于業務的考核。但在實際操作中通常會發現,一些下屬的子公司或者單位,業績可能很差,但是它卻為集團的其它單位提供某種特定的資源或服務,但是考核下來該公司的績效卻很差。

偏向于業務業績考核的弊端:首先,忽略了戰略維度的屬性,緊盯當前有失公平。其次,長期下來企業僅關注當下,僅關注自身,不關注集團的長期發展和整體利益。

10、戰略執行之后無整體反思

傳統的集團戰略管理有實施后的評估,但是總體而言偏向于總結:主要是針對上年度業績完成情況的內外部分析和總結,回顧過去的成績,傾向于尋找責任主體,偏向于業務單元主體,傾向于局部,很難針對未來戰略實施提供實質性幫助。

集團戰略反思應從三個方面著手:一是要由下而上,從局部到集團整體的過程。二是反思的內容除了傳統的反思內容外,重要的是要反思集團戰略工程及戰略工程項目成敗得失的反思,而且相關內容應進入案例庫和數據庫。三是反思的時間節點通常不是在年底,而應在集團戰略規劃滾動調整之前,其目的是為集團戰略規劃滾動調整提供依據。

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